SRC BELGESİ   SRC1 Belgesi  SRC2 Belgesi  SRC3 Belgesi  SRC4 Belgesi  SRC5 Belgesi

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE SÜREÇ YÖNETİMİ | Src Belgesi src belgesi
SRC BELGESİ ÇIKMIŞ SORULAR


                                                                                  SRC ÇIKMIŞ SORULAR
  SRC1 BELGESİ SRC2 BELGESİ SRC3 BELGESİ SRC4 BELGESİ

 

       
06 Şubat 2016   Başla  Başla  Başla  Başla
17 Ekim 2015   Başla  Başla  Başla  Başla
07 Aralık 2013   Başla   Başla    Başla    Başla 
28 Eylül 2013    Başla   Başla   Başla    Başla 
09 Haziran 2013   Başla   Başla    Başla    Başla 
10 Mart 2013   Başla   Başla    Başla    Başla 
08 Aralık 2012   Başla   Başla    Başla    Başla 
29 Eylül 2012  Başla  Başla  Başla   Başla 
30 Haziran 2012  Başla  Başla  Başla    Başla 
24 Mart 2012   Başla    Başla   Başla  Başla

 

 

 


ULUSAL ULAŞTIRMA MEVZUATI
ANAYASA HUKUKU
TİCARET HUKUKU
İŞ HUKUKU
MEDENİ HUKUK
VERGİ HUKUKU
YASAL SORUMLULUKLAR
SİGORTA VE SORUMLULUK SİGORTALARI
ULUSAL SÖZLEŞMELER
GÜMRÜK VE KAÇAKÇILIK MEVZUATI
FİNANSAL YÖNETİM
GÜZERGÂH BELGE VE MALİYET ANALİZLERİ
TİCARİ BELGELER
VERGİ KANUNLARI VE UYGULAMALARI
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNTEMİ
PAZARLAMA
İNSAN KAYNAKLARI VE DAVRANIŞ YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE SÜREÇ YÖNETİMİ
BİLGİ İŞLEM VE HABERLEŞME TEKNOLOJİLERİ
LOJİSTİK, SEVKIYAT VE DEPO YÖNETİMİ
TAŞIMACILIK POLİTİKALARI
ULAŞTIRMA KORİDORLARI VE GÜZERGÂHLAR
TAŞIMACILIK TİPLERİ VE KARŞILAŞTIRMALARI
KURUM VE KURULUŞLAR
PAZARA GİRİŞ ŞARTLARI
AETR, ADR VE YÜKLEME GÜVENLİĞİ
İLK YARDIM
TEKNİK STANDARTLAR
TRAFİK GÜVENLİĞİ
ULUSLARARASI ULAŞTIRMA MEVZUATI
CMR KONVANSİYONU
CMR SORUMLULUK SİGORTALARI
ULUSLARARASI SÖZLEŞMELER
TIR MEVZUATI
ULUSLARARASI KONVANSİYONLAR
DIŞ TİCARET MEVZUATI VE TESLİM ŞEKİLLERİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE SÜREÇ YÖNETİMİ


 

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE SÜREÇ YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetimi ya da kısaca TKY olarak bilinen yöntem, müşteri ihtiyaçlarını yerine getirebilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalitelerinin sistematik bir yaklaşım ile tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir.

 

 

TKY(Total Quality Management), ilk olarak Henry Ford tarafından kullanılmış ve 1926 yılında yayımladığı My Life and Work (Hayatım ve İşim) adlı kitabında yeni bir yönetim biçimi olarak tanımlanmıştır. Ancak o sıralarda rağbet görmeyen bu yönetim biçimi, Japonlar tarafından benimsenmeye başlamıştır.

TKY'nin tam anlamıyla 1950 yıllarında Japonlar tarafından uygulandığı söylenebilir. Japon yöneticiler kaliteyi bütün iş birimlerine yaymış ve her kademedeki işgöreni bu konuda eğiterek bilinçlenmeyi sağlamıştır. Bu yöntem ile kalitesizliğiyle ünlenen Japon ürünleri 5 yıl içerisinde tüm dünya pazarını ele geçirmiştir.

TKY bir yönetim sistemidir. Bu sistem uygulanan her işletmede farklı yöntemlerle ele alınmaktadır, farklı kuruluşların değişim gerekçeleri ve elde etmek istediği sonuçlar farklı olduğundan TKY’nin kapsamı, uygulanacak yöntemler ve ayrılacak kaynaklar da farklılık göstermektedir.[1] Önemli olan ürün ve/veya hizmetin iyi tanımlanmış süreç ve süreç ilişkileri ile sürekli geliştirilmesidir. TKY için müşteri memnuniyeti kardan önce gelmektedir, bu yöntemde insan, süreç, müşteri ve sürekli geliştirme 4 temel unsurdur ve birbirleri ile sürekli bir ilişki halindedirler. TKY yalnız alt sistemleri, yalınlaştırılmış süreçleri veya fonksiyonel departmanları değil, sistemin tamamını yönetme kaygısını taşır. [2]

Toplam kalite yönetimi: -toplam kalite yönetimi; süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla; müşteri memnuniyeti ve çalışanların bağlılığını sağlayan bir yönetim felsefesidir. -sürdürülebilir mükemmellik sağlayan bir yönetim tarzıdır. -sürekli iyileştirme hedeflenir. -ürünler ve süreçler dikkate alınır. -müşteri ve tedarikçinin katılımı sağlanır. -ekip ve takım çalışması yapılır. Tüm çalışanlara sorumluluk verilir. Tky’ nin uygulamsında, üst yönetimin liderliği, tüm çalışanların katılımı ve uzun dönemli, sistematik bir değişim programı gereklidir. Yönetimin katılımı, iletişim, sürekli gelişme, eğitim, ekip çalışması, süreç iyileştirme, toplam kalite yönetiminin başarısı için gerekli kilometre taşlarıdır.

Organizasyon: -toplam kalite yönetimi felsefesine uygun, süreç bazlı organizasyon yapısı oluşturulur. -ekipler ve takımlar teşkil edilir ve yetkelendirilir. -çalışanların memnuniyetini arttırıcı faaliyetler planlanır ve sürekli eğitim yapılır.

Uygulama: toplam kalite yönetim felsefesine uygun olarak sürekli iyileştirme ve mükemmellik döngüsü kurulur. -çalışanların katılımı ve geliştirilmesi, -müşteri odaklılık, -sürekli iyileştirme ve yenilikçilik, ekip çalışmasının geliştirilmesi, -hedeflerle yönetim, konularında faaliyetler düzenlenir.

Tky’ nin hayata geçirilmesi: -proje bazında çalışmalar yapan iyileştirme ekipleri kurulur. -ekipler sürekli iyileştirme (kaizen) kavramına uygun olarak çalışırlar. Kaizen sonuç odaklı değil süreç odaklı bir kavramdır. -sonucu iyileştirmek için, sonuca etki eden süreç iyileştirilir. -süreçler ve süreç sorumluları belirlenir. -şirket hedeflerine uygun olarak, süreç hedeflerinin iyileşme oranları, bütçe de dikkate alınarak belirlenir. -(kit) kalite iyileştirme takımları ve (kç) kalite çemberleri gibi iyileştirme ekipleri iyileştirme faaliyetlerini sürdürürler. -sürekli iyileştirme faaliyetlerinde çalışanlara düşen görev, yaptıkları işi daha iyi nasıl yapabileceklerini düşünmek ve projelendirmektir. Araç olarak problem çözme teknikleri kullanılır.

Kit’ lerin amacı: -ürün kalitesini, üretim süreçlerini ve çalışma yöntemlerini iyileştirmek, -iyileştirme faaliyetlerine katılan elemanların potansiyel becerilerini arttırmak, -orta kademe yöneticilerinin iyileştirme projelerine aktif biçimde katılımlarını sağlamak, -bölümler arası iletişimi arttırarak, iç müşteri memnuniyetini sağlamak, dır.

Kç’ lerin amacı: -yaptığı işin kalitesinden sorumlu; -kendi ekipman ve prosesleri ile ilgili yeterli eğitimi almış; -toplam kalite anlayışına sahip,operatörlerin,yalnız kol gücünden değil; beyin gücünden de istifade sağlamak, dır.

Kit ve kç’ lerin faydaları: -ürün, üretim prosesi, çalışma yöntemi, bilgi akışı ve bölümler arası prosedürlerin iyileştirilerek iç müşteri memnuniyetinin sağlanması, -kaynakların (malzeme, zaman, hizmet, v.b.) Verimsiz kullanımının azaltılması, -çalışanların; iş süreçlerinin iyileştirilmesine pro-aktif olarak; katılımının sağlanması, -hedeflerle yönetimde sürekliliğin sağlanması, dır.

Hedeflerle yönetim: -hedeflerle yönetim konusunda değişik metodolojiler uygulanır. -her metodolojide ortak olan nokta “hedef belirlemedir”. -hedef belirleme, stratejik hedefler ve stratejilerin belirlenmesi ile devam eder. -stratejik hedefler, vizyona ulaşmak için mutlaka gerçekleştirilmesi gereken, zamanla sınırlı hedeflerdir. -stratejiler, stratejik hedeflere nasıl ulaşılacağını belirleyen planlar ve metotlardır. -hedef belirleme süreci, belirlenmiş uzun dönemli hedef ve stratejilerin yıllık bazda faaliyet planlarına çevrilmesi ile sona erer. -yıllık hedefler; stratejik hedeflere ulaşmak için erişilmesi gereken; gelecek oniki ay içindeki kilometre taşlarıdır. Hedeflerin ölçülebilir olması gerekmektedir. -günümüzde sanayide uygulanan, en etkili hedef ölçüm metodu; (oee-over all equipment efficiency); toplam ekipman kullanım etkinliği (teke) dir. -teke üç bileşenden meydana gelir:

 ekipman kullanımı,
 ekipman performansı,
 kalite değeri,

-Ekipman Kullanımı, tpm (total productıve maıntenance) toplam üretgen bakım metodolojisi ile iyileştirilir.

-Ekipman Performansı, döf (düzeltici önleyici faaliyetler) ve sürekli iyileştirme (kaizen) faaliyetleri ile iyileştirilir.

-Kalite Değerleri, kalite iyileştirme takımları ve kalite çemberlerinin çalışmaları ile sürekli olarak iyileştirilir ve belirlenen hedeflere ulaşılır. Aylık (agg) ve yıllık (ygg) gözden geçirme toplantıları ile hedeflerin fiili değerleri incelenir ve gerekli düzeltmeler yapılır, önlemler alınır.

1990’lı yıllarda ülkemizdeki üretim şirketlerinde kendini gösteren Toplam Kalite Yönetimi, artık, hizmet şirketlerinde, kamu kurumlarında hatta kar amacı gütmeyen kuruluşlarda başarıya ulaşmanın en etkin yollarından biri olarak görülüyor. 

Bununla birlikte konu ile ilgili araştırmalar, Toplam Kalite Yönetimini uygulayan şirketlerin sadece üçte birinin belirgin iyileştirmeler sağladığını göstermekte. Başarısız uygulamaların ortak özelliği ise Toplam Kalite Yönetiminin bir yaklaşımdan ziyade bir program olarak görülmesidir. Toplam Kalite Yönetimini bütüncül bir yaklaşım olarak benimseyen ve tüm faaliyetleri bu çerçevede düşünen kuruluşların başarısızlık şansıysa oldukça azdır. 

Başarılı şirketlerin özellikleri biraz daha ayrıntılı ele alındığında, bunların; 

- başarıları için katkıda bulunan ve bu başarıdan fayda bekleyen herkesin mutluluğunu amaçladıkları,

 - şirket içinde tutarlı dürüst ilişkiler kurdukları,
 - katılımcı ve verilere dayanan bir yönetim anlayışını benimsediklerini,
 - sürekli iyileştirmeyi tüm çalışanların birinci önceliği haline getirdikleri,
 - yenlikçi fikirlerin ortaya çıkması için gerekli şartları oluşturdukları,
 - tüm şirket çalışanlarının eğitimini ve tekrar eğitimini sağladıkları,
 - çalışanları şirketin en değerli varlığı olarak gördükleri

anlaşılmakta. 

Toplam Kalite Yönetimini bu başarı örneklerinden elde edilen bilgiler ışığında;

“İç ve dış müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan, müşteri tatminin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılması amacıyla iyileştirme ve yenilik yapmayı ilke edinen ve şirketin başarısında çalışanları anahtar faktör olarak gören modern bir yönetim felsefesi” olarak tanımlanabilir.

TKY’nin T’si toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ve hizmetin tümünü kapsıyor. K’sı kaliteyi yani müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara bugün ve gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade ediyor. Y’si ise yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına geliyor. Bu noktada katılımcı yönetim anlayışı, her seviyedeki çalışanların önerilerini rahatça sunma imkanlarının olması ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının bulunması için gerekli hale geliyor.

 

 

 

Değişim

 

ü             İnsan ve toplum davranışlarında değişim

 

ü              Çalışma hayatında değişim

 

ü             Ticarette değişim

 

ü              Pazar anlayışında değişim

 

ü             Toplum bilincinde değişim

 

ü             Yönetim anlayışında değişim

 

 

 

Yönetim Anlayışında Değişim

 

Ø       “Önce insan” anlayışıyla şekillenen,

 

Ø         Müşteri odaklı,

 

Ø         Süreçlerle yönetilen,

 

Ø         Verilere dayanan,

 

Ø        Güçlü bir yapı/sistem/teknik üzerine inşa edilen

 

    Çağdaş bir yönetim anlayışını gündeme getirdi.

 

 

 

ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ

 

Kurum kültürü değişmeden bir kurumda kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir.

Değişime Kapalı Kurumlarda Davranış, Tutum, Değer;

¨             Daha önce denedik olmadı,

¨             Çok zaman alır,

¨             Çok masraflı olur,

¨             Yeni sistemler gerekir,

¨             Bunu burada yapamazsın, bizim tarzımız değil

¨             Doğru olabilir ama...

¨             O konuda bir yazı yaz,

¨             Belki sonra,

¨             Bütçemiz buna imkan vermiyor,

¨             Şu anda zamanımız yok, çok işimiz var,

¨             Eski köye yeni adet mi getireceksiniz?

¨             Biz böyle iyiyiz.

Değişime Açık Kurumlarda Davranış, Tutum, Değer;

Ø             Başka düşünceler var mı?

Ø             Bize uygun seçenekleri kontrol edelim,

Ø             Daha önce hangi bilgileri alabiliriz?

Ø             Nasıl geliştirebiliriz?

Ø             Başka kim katkıda bulunabilir?

Ø             Neden hep böyle yapıyoruz?

Ø             Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin?

Ø             Daha başka nasıl yapalım?

Ø             ... Konuda yardıma ihtiyacım var.

Ø             Teşekkür ederim, güzel fikir...

 

 

 

KALİTE NEDİR ?

Kalite, kullanıma uygunluktur (Dr.J.M. JURAN)

Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur (P.B.CROSBY)

Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır. (TS 9005-ISO 8402)

Kalite, müşteri memnuniyetidir.

Kalite, bir hayat felsefesidir.

Kalite, bir yaşam  tarzıdır.

Kalite, her şeyden önce bir “saygı” ve “nezaket” işidir. Bu saygı üç seviyede gerçekleşir :

·         Kurum dışında vatandaşlara saygı,

·         Kurum içinde, herkesin geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerine yaptığı katkıya saygı

·         Çalışma grupları içinde, iş görenlerin yararlı faaliyetlerinden dolayı kendi kendilerine saygı.

Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaşılmaktadır. Ne üretirsek üretelim çıktı kalitesi bir sonuçtur. Bu sonucu belirleyen başlıca kalite unsurları :

·         Liderlik Kalitesi

·         İnsan Kalitesi

·         Süreç Kalitesi

·         Sistem Kalitesi

·         Donanım Kalitesi

·         İletişim Kalitesi

·         Hedeflerin Kalitesi

 

 

 

TOPLAM KALİTENİN GELİŞİMİ

 

TKY’nin TARİHİ GELİŞİMİ

TKK anlayışının firma çapında yerleştirilmesi amacı ile ortaya atılan ve izlenmesi önerilen yöntemler yukarıda da belirtildiği gibi 4 ana akım altında toplanabilmektedir.

-Deming yaklaşımı

-Juran yaklaşımı

-Crosby yaklaşımı

-Ishikawa (veya Japonya) yaklaşımı

4 yaklaşım da klasik kalite kontrol anlayışının endüstrinin gelişmesiyle beraber değişmesi gereksinimiyle ortaya cıkmış ve gelişmiştir.

 

 

 

Endüstri Devriminden Önce Kalite Kontrol

Bu donemde üretim ve kalite kontrol faaliyetleri birbirinin ayrılmaz parçası durumunda idi. Üretimi gerçekleştiren "ustalar"  üretim aşamalarında ve mallarını satmadan önce mutlaka bizzat kontrol etmek ve amaça uygunluğu sağlamak için gerekli düzeltmeleri yapmak zorundaydılar. Kontrol çevrimi çıktının sürekli ölçülmesi, istenenle karsılaştırılması ve sonuca Gore girdilerin düzeltilmesi olarak gerçekleşmektedir. Böylece proses ve cıktı sürekli kontrol altında tutulmaktadır.

 

 

 

I. Aşama: Muayene Aşaması

 İlk olarak M.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Kanunlarında kaliteye referans verilebilir. “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa o usta öldürülecektir”. Bu madde de öngörülen ceza ilkel de olsa kalite olgusunu açık bir şekilde anlatmaktadır. Phoenician muayene görevlileri, ürün kalitesinde sürekli yapılan uygunsuzlukları kusurlu ürünü yapanın  elini keserek önlemeye çalışıyorlardı. Muayene görevlileri ürünleri, yönetimin belirlemiş olduğu spesifikasyonlara uygunluğu açısından kontrol ederek kabul ya da ret kararı veriyorlardı. Amaç, ürünler ile ilgili şikayetlerin karşılanması ve ticari ahlakın oluşturulmasının sağlanması idi. M.Ö. 1450 yılında ise eski Mısır’da muayene görevlileri taş blokların yüzeylerinin dikliğini telden oluşturdukları bir araç ile kontrol ediyorlardı. Bu yöntemi Orta Amerika’da Aztekler de kullanmıştır.

13. yüzyıl boyunca çıraklık ve esnaf loncaları gelişmiştir. Ustalar, hem eğitici, hem muayene görevlisi idiler. Onlar ticareti, ürünlerini ve müşterilerini çok iyi tanıyorlardı ve yaptıkları iş ile birlikte kaliteyi inşa ediyorlardı. Ustalar yaptıkları işten ve başkalarını kaliteli iş yapmaları için eğitmekten gurur duyuyorlardı. Yönetim, ağırlık ve ölçü standartları oluşturmuştu. Loncalarda “iş ahlakı” ile ilgili düzenlemeler de vardı. Lonca sisteminde usta çırak ilişkileri dolaysız bir nitelik taşımaktaydı. Çırak belirli safhalardan geçtikten sonra kalfa ve ustalığa yükselmekteydi ve her yükselişte kendine özgü merasimler yapılmaktaydı. Bu merasimler hem güdüleme, hem de kimin ne seviyede olduğunu gösterme açısından önemliydi. Böylece “konunun uzmanlarına iş yaptırılmış” olmaktaydı. Ayrıca usta, yerine adam yetiştirmek zorundaydı. Lonca sisteminde işçi, üretim sürecinin her aşamasında çalıştığı için “işin tümünü görebilmekte” ve hammaddeden başlayarak mamulün bitimine kadar her konuyu bilmekteydi. Bugün de aynı amaçla “iş rotasyonu” ve “iş zenginleştirme” yöntemleri uygulanmaktadır. Özetle Osmanlı’da kalite olgusunun loncalarda başladığını söyleyebiliriz.

Bu aşamanın temel yaklaşımı tüketiciye hatalı ürünlerin gitmemesini sağlamaktır. Bu yaklaşım tüketiciyi korumuş ancak üreticide sıkıntı yaratmıştır. Çünkü muayene edilerek hatalı bulunan ürünler üretici için zarar oluşturmuştur. Bu açıdan üreticiyi de koruyan bir sistem üzerinde durulmuş ve kalite kontrol aşamasına geçilmiştir.

 

 

 

Endüstri Devriminden Sonra Kalite Kontrol

Endüstri devrimi ve seri üretim yöntemlerinin yaygınlaşmaya başlaması ile birlikte üretim ve kalite kontrol operasyönları birbirlerinden ayrıldılar. İsletmelerde, muayeneciler diğer isçilerin ürettiği ürünleri kontrol etmeye başladılar. Ancak, geri besleme belki gene mevcut olmakla beraber, gerçek kontrol fonksiyönu kaybolmaya yüz tuttu. Muayenecilerin yaptığı is, müşteriye (iç ve diş) hatalı malzeme gitmemesi için, ağırlıklı olarak ayıklamadan ibaretti.

Teknolojinin ilerlemesi ve savaş yılları ile beraber kontrol çevrimi yavaş yavaş tekrar canlanmaya başladı. Bu donem istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin yaygınlaştığı dönemdir. Artik kalite kontrolün tek işlevi ayıklamak değil, sapmaları gözlemek ve düzeltilmeleri için girdi/üretim aşamalarında gerekli değişikliklerin yapılması için bilgi de üretmekti. Böylece tekrar gerçek kontrol çevriminin sağlanması, prosesin ve çıktının beklenen niteliklerini sürekli kontrol altında tutma çabaları başlamış oldu.

Ancak, aradan gecen sure içinde eski basit isletmeler ve ilişkiler yok olmuş, onların yerini çok daha karmaşık teknolojik ve organizasyönel ilişkiler almıştı. Eski yöntemlerle ve ek olarak istatistiksel yöntemlerle kontrol çevriminin tam anlami ile gerçekleştirilmesi mümkün değildi.

2. Dunya Savaşını takibenden yıllarda Deming ve Juran in Japonya’yı arka arkaya ziyaretleri, Feigenbaum ve Juran’ın ünlü kitaplarının yayınından sonra kalite, firmaların yalnızca Kalite Kontrol bölümlerinin sorumluluğu olmaktan çıkmaya başladı. Kontrol çevrimi Deming tarafından yeniden düzenlendi. Kalite Kontrol dışındaki fonksiyönların (Pazar araştırma – satış – tasarım - üretim)  katılımı ile kalite kontrol faaliyetleri isletme fonksiyönlarına dağılarak çevrimin motor gücünü oluşturdu

Japonya, Ishikawa ile beraber yukarıdaki kontrol çevrimlerine yeni bir bakış acısı getirerek "kontrol" kelimesinin insanlar tarafından değişik şekillerde algılanmasının engellenmesi yolunda önemli bir adım attı.

Kontrol kelimesi Frederick Taylor tarafından " planla, yap, gör " (plan, do, see ) kelimeleri ile açıklanıyordu. Türkçede olduğu gibi, Japoncada da yalnızca bakmak-görmek anlamı olan Ingilizce " see " sözcüğü İngilizcede "işin planlandığı, olması gerektiği gibi yapılmasının sağlanması..." gibi bir anlama da sahiptir. Taylor’un tarifi, bu anlamı daha acık ifade edecek şekilde " planla, yap, sonucu izle, sonuca Gore harekete geç " (plan, do, check, action) olarak yeniden düzenlendi ve ünlü  PUKÖ (PDCA)  çevrimi doğmuş oldu.

Böylece, endüstri devriminden önceki kalite kontrol çevrimi, Deming’in orjinal çevriminin ilerletilmesi ile ve PUKÖ çevriminin ortaya atılması ile tekrar sağlanmıştır.

Bu çevrimlere çok benzer sekilde, Juran  tarafindan da Kalite Spirali geliştirilmistir.   

 

 

 

 

 

 

 

II. Aşama: Kalite Kontrol Aşaması

20. yüzyıl başlarında atölyelerin yerini büyük ölçekli fabrikalar alınca, geleneksel atölye yönetiminin yaklaşımları yetersiz kaldı ve bu durum verimliliği arttırma başta olmak üzere, üretim sisteminin daha iyi yönetilmesine ilişkin birçok araştırmanın yapılmasına neden oldu. İşte bu dönemde üretimdeki değişikliğin getirmiş olduğu problemlere çözüm arayan ve bilimsel  çalışmalarıyla kalite olgusuna katkıda bulunan kişilerden biri de “Bilimsel Yönetimin” babası Frederick Winslow Taylor’dur. Taylor, işletmelerdeki verimsiz ve israflı çalışmalara dikkati çekmiş ve bunun sorumlusunun bilimsel yöntemlerden yararlanmayı bilmeyen yönetim kadroları olduğunu söylemiştir. Bu bağlamda planlama ve üretimin birbirinden ayrılmasını, işin mühendisler tarafından en ince teferruatına kadar planlanmasını ve nasıl yapılacağının işçilere anlatılmasının gerekli olduğunu savunmuştur. Çünkü eğitimsiz işçiden işini geliştirmesini bekleyemeyiz demiştir. Böylece vasıfsız bir işçiyi çalıştırmada talimatların ve prosedürlerin önemi anlaşılmıştır. Taylor’un, Adam Smith’in “Milletlerin Refahı” adlı eserinden esinlenerek uzmanlığa da çok önem verdiği söylenmiştir. Taylor işi mümkün olan en küçük parçalarına ayırarak nasıl ve ne kadar sürede yapılması gerektiğini hesaplayarak bazı standartlar geliştirmiştir. Standartların belirlenmesiyle “birinci sınıf adam” kavramı ortaya çıkmış ve bu standartlara uygun işi bitirenlere veya standartların üzerinde üretenlere prim verilmesini önermiştir. Böylece üretimde ve kalitede artış, verimsizlik ve maliyetlerde azalış sağlanabilmiştir. Kısa bir süre bu çalışmalar iyi sonuç vermiştir. Ancak, insanı bir makine gibi gören, sadece verilen emirleri yerine getiren, standart sürede en fazla ürün üretmeye çalışan insanları yaratan bu sistem, daha sonra çalışanlar üzerinde tatminsizliklere neden olmuş, bu durum verimsiz çalışmanın bir diğer nedenini oluşturmuştur. Bir zaman sonra Taylor’un takipçisi Gant, “birinci sınıf adam” kavramına karşı çıkmış, “ortalama adam” kavramının standartlarda baz alınması gereğini savunmuştur.

Birinci Dünya Savaşının ortaya çıkardığı koşullar, imalat sistemini eskiye göre daha karmaşık hale getirmiş ve kalite kontrol işlevinin bu alanda uzmanlaşmış kişiler tarafından yerine getirilmesi zorunlu olmuştur. Bu aşama “muayene” olarak nitelendirilmektedir. Bu gelişmelerin sonucu olarak kalite kontrol işlemleri, üretim bölümünün sorumluluğundan ayrılarak bağımsız bir birim halinde işletme örgütü içinde yerini almıştır.

1924 yılında bir matematikçi olan Dr. Walter Shewhart, ilk kez Bell Laboratuarlarında, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İstatistiksel Kalite Kontrol (İKK) kavramını gündeme getirdi. Daha sonra giderek yaygınlaşan kütle üretiminin kalite kontrol ihtiyaçlarını karşılamak üzere ABD, İngiltere gibi birçok endüstri ülkesinin fabrikalarında kullanılmaya ve yayılmaya başladı. Çünkü kütle üretiminde, miktarların çok yüksek olması %100 muayeneyi olanaksız kılmıştı. Örnekleme yaparak, tüm üretim partisinin kalitesi hakkında istatiksel çıkarım yapmaya yönelik olan İKK, gerçekten büyük faydalar sağladı. Bu dönemde muayenecilerin rolü değişti ve sayıları azaldı. Örnekleme, kontrol şemaları gibi bazı istatiksel araçları kullanarak kalite kontroldeki görevlerini devam ettirdiler.

İKK uygulamalarının iyice kendini kabul ettirdiği dönem ise II: Dünya Savaşıdır. Savaşın, İKK ve bunun temelini oluşturan İstatistik Teorisi sayesinde kazanıldığı bile iddia edildi. Hatta bu yöntemler Nazi güçlerinin teslim olmasına kadar askeri bir sır olarak gizli tutuldu. Önceleri ürün kalitesinin kontrolüne ağırlık veren İKK, II. Dünya Savaşı sonrasında ise İstatiksel Süreç Kontrolü (İSK) yönünde gelişmeye başladı. Ancak üretim süreçlerinin karmaşık hale gelmesi, muayeneciler ve karar alanlar arasında eşgüdüm ve geri besleme mekanizmasının oluşturulmasını zorunlu hale getirmiştir. Bunun sonucunda “Kalite Güvencesi ve Toplam Kalite Yönetimi” anlayışı ve aşaması yaşama geçmiştir. Böylece kalitenin kontrolü, tasarım aşamasından başlayarak, ara girdiler, işlem içi ve son çıktı aşamalarını izlemek suretiyle kalite yönetimine doğru geliştirilmeye başlanmıştır

 

 

 

III. Aşama: Toplam Kalite Kontrol

Toplam Kalite Kontrol, yani Kalite kontrol faaliyetlerinin firma çapında organize edilmesi ve yürütülmesi kavram olarak Feigenbaum tarafından ortaya atılmış ve ayni isimli kitabında izlenmesi gereken esaslar verilmiştir. (1950 yılları…)

Feigenbaum Toplam Kalite Kontrolu söyle tarif etti: Firmanın çeşitli gruplarının kalitenin sağlanması, sürdürülmesi, geliştirilmesi yönündeki çalışmalarının pazarlama, mühendislik, üretim ve servis fonksiyönlarının en ekonomik seviyede yapılması ve müşterinin tam olarak tatmin edilmesine yönelik olarak entegrasyönunu sağlayan etkin bir sistem. (not: günümüzün ISO 9001:2000 i de bunun peşinde değil midir?)

Herkesin sorumluluğu durumuna gelen kalitenin hiç kimsenin sorumluluğu olması, sahipsiz kalması olasılığı ve bunun getirdiği çekincelerle ile Feigenbaum kalitenin firma çapında organize edilmesi, planlanması, yürütülmesi, izlenmesi faaliyetlerinin iyi organize edilmiş bir yönetim fonksiyönu olarak ve kalite kontrolcüler tarafından  gerçekleştirilmesini önerir.

Japonyada uygulama Feigenbaum’un önerdiğinden daha değişik bir tarzda geçekleşti.  Kalite Kontrol faaliyetleri hiç bir zaman yalnızca KK bölümünün içinde kalmayacak biçimde ele alındı. Diğer bölümlerde çalışanlar da KK tekniklerinin kendi bölümlerinde uygulanması, bölüm faaliyetlerinde kalitenin geliştirilmesine yönelik olarak sürekli eğitilmekte ve bilinçlendirilmektedirler. Bu uygulama değişikliği ile Ishikawa Japon modelini "Firma Çapında Kalite Kontrol" olarak adlandırdı (Bkz. Ishikawa, What is TQC)

Kalitenin tarihsel gelişimini incelerken konuyu üç başlık altında toplamak mümkündür. Bunlar; muayene, kalite kontrol, kalite güvencesi ve toplam kalitedir.

 

 

 

IV. Aşama: Kalite Güvencesi ve Toplam Kalite Aşaması

 Çağdaş kalite felsefesinin düşünce ustaları olarak bilinen William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby “Toplam Kalite Yönetimi” anlayışının temellerini kurmuşlar, Armand V. Feigenbaum ve Kaoru Ishikawa da yaptıkları katkılarla binanın gövdesini ve çatısını inşa etmişlerdir. Toplam Kalite Yönetimi’nin kökeni II. Dünya Savaşı’ndan sonra Japonların tekrar kalkınmasındaki ilk dönemlere kadar uzanır. W. Edward Deming ve Joseph M. Juran’ın ABD’nin sınırları dışında süreç kontrolü, kalite yönetimi ve istatistiksel kalite kontrol gerçeğini yaymaya başlaması istekleri 1940’lı yılların ilk dönemlerine rastlamaktadır. Bu kavramlar ABD’de geliştirilmiştir. Ancak onları uygulayan ve benimseyen ilk insanlar Japonlar olmuştur.

Bu arada, General Electric firmasında kalite yöneticisi olarak görev yapan Armand V. Feigenbaum, kalite kontroldeki deneyimlerini ve görüşlerini açıkladığı ve “Industrial Quality Control” mecmuasında yayınlanan bir makalesinde ilk kez, “Toplam Kalite Kontrol” kavramını kullandı (1957). Burada kalitenin, sadece kalite bölümünün sorumluluğu olmadığını ifade ederek çalışan herkesin kalite olayına karışması gerektiği fikrini ortaya attı. Böylece Toplam Kalite Kontrol devri başlamış oldu. 1962 yılında Dr. Kaoru Ishikawa, Feigenbaum’un TKK anlayışından bazı noktalarda farklılık gösteren ve Toyota fabrikalarında uygulanan bu yönetim şekline “Firma Çapında Kalite Kontrol” adını verdi.

Dış rekabet 1970’li yıllarda Amerikan şirketlerini tehdit etmeye başladı. Özellikle otomobil ve beyaz eşyada Japon kalitesi, üstünlüğünü kanıtlamıştı. Tüketiciler satın alma kararını verirken ürünün uzun-erimli yaşamı ile fiyat ve kaliteyi de göz önüne almaya başlamışlardı. Tüketicilerin kalite ile giderek artan bir şekilde ilgilenmeleri ve dış rekabet, Amerikan şirketlerinin kaliteye daha fazla önem vermelerine yol açtı. 80’li yılların başlarında kalite, kuruluşların tüm fonksiyonlarına girmeye başladı. İşletmeler yalnızca imalata değil, sistemin bütününe odaklanmaya başladı. Kuruluşlarda ileriye dönük varolabilmek için sürekli iyileştirme çalışmalarının gerekliliği ve önemi anlaşılmıştı. Ülkemizdeki kuruluşların da bu gelişmelerden etkilenmemeleri beklenemezdi kuşkusuz. Özellikle 90’lı yıllara doğru özel sektör işletmelerinin kalite sistemlerine ve sürekli iyileştirme çalışmalarına olan ilgisi hissedilmeye başlanmıştır

 

 

 

TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR

VİZYON:  Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir. Örgüte ilişkin düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme ve paylaşabilmedir. Gerçekleri, rüyaları, fırsatları  kurgulayarak gelecek yaratabilmek, riske girebilmektir.

 

 

 

MİSYON: Örgütün varoluş amacı

 

 

HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir faaliyetler.

 

 

SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji denir.  Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır.

 

 

 

SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın olmamasını sağlamaktır ve işi ilk seferde doğru olarak yapma” düşüncesine dayanır.

 

 

EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine koyabilmek, onların istek,  beklenti, duygu ve düşüncelerini anlayabilmek, karşıdaki insanın gözüyle olaylara bakabilmektir.

 

 

 

 

 


 

EMPATİK OLMAYAN DAVRANIŞ VE ANLAYIŞ

 


TOPLUMA ETKİ: Ürün ve hizmet kalitesiyle yaşam kalitesi arasında kurulan ilişkidir.

 

 

VERİLERLE YÖNETİM: Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır.

 

TKY’nin  TEMEL İLKELERİ

 

1- Liderlik

 

2- Müşteri Odaklılık

 

3- Herkesin Katılımı Ve İletişim

 

4- Sürekli İyileştirme “Kaızen”

 

5- Hedeflerle Ve Verilerle Yönetim

 

6- Süreç Yönetimi

 

7- Önlemeye Dönük Yaklaşım

 

8- Sürekli Eğitim Ve Öğrenen Organizasyon

 

 

 

1- YÖNETİMDE LİDERLİK

Toplam kalite çalışmaları üst yönetimin liderliğinde başlatılmalı ve sürdürülmelidir. Kalite hedeflerinin sürekliliği ve geleceğe aktarımı iş planına dahil edilmelidir. Lider ya da yöneticiler, toplam kalite çalışmalarının önemli bir unsuru olan kalite iyileştirme takımlarına katılmalı ve demokratik bir lider anlayışı içerisinde olmalıdırlar.

 

"Kurumun gelişmesinde temel görev üst yönetimin liderliğidir."

 

“Hataların %80’den  fazlası sistemden kaynaklanır .”

 

 

 

KLASİK YÖNETİCİ VE LİDER YÖNETİCİ ÖZELLİKLERİ

 

KLASİK YÖNETİCİ

 

LİDER YÖNETİCİ

 

Yönetir.

 

Yönlendiricidir.

Mevcut düzeni sürdürür.

Yenilik peşindedir.

Otoritesi statüsünden kaynaklanır.

Otoritesi kendisindendir.

 

Yetkileri kendisinde toplar.

 

Astlarını yetkilendirir.

İtaati vurgular.

Katılımı vurgular.

Planlara aşırı bağlıdır.

Alternatif yaklaşımlara açıktır.

Belirlenmiş amaçlara hizmet eder.

Yeni amaçlar ortaya atar.

 

İşi doğru yapar.

Doğru işi yapar.

Kontrolü vurgular.

Güveni esas alır.

Başarıları kendine mal eder.

Ekibini başarıya götürür.

Bilgiyi saklar.

Bilgiyi yayar.

 

Hatasını kabul etmez, hata yapanı affetmez.

 

Hatasını itiraf eder, hata yapanı affeder.

 

Kendinden başkasını düşünmez.

 

Herkesin kendisi gibi davranmasını ister.

 

Ekibini korur.

 

Herkesin potansiyelinin ortaya çıkmasına rehberlik eder.

 

En basit sorunu bile karmaşık hale getirir.

Sorunları basite indirger.

 

Sevincinde neşesinden, kederinde gazabından yanına yaklaşılmaz.

 

Sevincini ve kederini personeliyle paylaşır.

Personeliyle beraber olmaktan rahatsızlık duyar.

Personeliyle beraber olmaktan mutluluk duyar.

 Konuşmaya bayılır.

Dinlemesini bilir.

 

 


 

 

 

2- MÜŞTERİ ODAKLILIK

Etkin bir Toplam kalite yaklaşımının anahtarı müşteri odağıdır. Müşterinin tüm istek, öneri ve eleştirileri sadece dinlemekle bırakılmamalı ve müşterilerin üretim sürecini takip edebilmeleri için etkin katılımları sağlanmalıdır.

Etkin bir TKY uygulamasının anahtarı müşteri odağıdır. En iyi başlangıç noktası ise iç müşterilerin tatminidir. "Müşterinin sesi" dinlenmeli ve kalite tasarımı ve hataların önlenmesi ön plana çıkarılmalıdır. "ılk seferde doğru yap ve bunu her zaman yap" müşteri tatminini sağlamadaki en önemli düşüncedir.

 

 

 

Müşteri, Herhangi Bir Kişi veya Kuruluşun Uğraştığı Faaliyetlerin Sonucunu Kullanan  kişi ya da kurumlardır.

 

Kurum İçinde Müşteri: Bir sonraki bölüm veya süreç

 

Kurum Dışında Müşteri:  Hizmeti/Ürünü kullanan kişi

Kurumun var oluş nedenidir. Her kurumun (işletme, vakıf, dernek, teşkilat, klüp) bir müşteri grubu vardır. Hepsinin hizmet ettiği, hizmetlerini sunduğu birileri vardır, çünkü böyle bir grup yoksa, o kurum da yok demektir.

 

 

Müşteri Memnuniyeti (mm) =  algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.)

 

a)         a.k       >          b.k   =  Memnun Müşteri

 

b)         a.k.      =          b.k.   = Normal Müşteri

 

c)         a.k.      <          b.k. =  Memnuniyetsiz Müşteri

Araştırmalar göstermektedir ki memnun müşteriler işletmeye yeni müşteriler kazandırırken memnuniyetsiz müşteriler de işletmenin var olan müşterilerini azaltmaktadır.

 

 

 

 

 

3- HERKESİN KATILIMI VE İLETİŞİM

Toplam kalite yönetimi bütüncül bir yaklaşımdır yani kurum içi tüm birimleri, tüm çalışanları kapsayan bir anlayıştır. Kurum içindeki tüm çalışanlar bu bütüncüllük içinde, toplam kaliteyi belirleyen tüm yöntem ve araçları kullanabilme yönünden eğitilmeli ve katılımları teşvik edilmelidir. Bu konularla ilgili iyileştirme, geliştirilme ve uygulanma sürecine dahil edilmelidir. Bu şekilde çalışanların kurumsal yapıya olan bağlılıkları artacak, sadece bir görevi yerine getirmek için değil, iyileştirme, geliştirme yapmak için kendilerinin katılım ve işbirliğine ihtiyacı olduğu bilinci uyandırılmış olacaktır.

 

Toplam  kalite insanları yönetmek değil,  insanlarla yönetmektir.

 

TKY’de tam katılımın iki önemli unsuru bulunmaktadır.

 

Œ      Tüm TKY çalışmalarında üst Yönetimin  liderliği

 

      Takım çalışması ve Ruhunun  teşvik edilmesi

 

 

 

YUKARIDAN AŞAĞIYA İLETİŞİM

 

·   Politikalar

 

·    Hedefler

 

·    Beklentiler

 

·    Gerçekleşmeler

 

·    Başarılar

 

·    Sosyal etkinlikler

 

 

4- SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

TKY, sürekli daha yüksek kaliteye ulaşmak için üretim sisteminin tüm aşamalarının daha da iyileştirilmesini sağlayacak çalışmalar yapılmasını hedefler. Yöneticiler "en iyi olmak" vizyonu doğrultusunda, tüm çalışanlar israfı önlemek ve kaliteyi geliştirmek amacıyla çalışma yapmak üzere yönlendirilirler. Sürekli iyileştirme çalışmasına, çalışanlar bir takım anlayışı içinde baş aktör olarak katılırlar. Çalışanların yetki ve motivasyonu artar. Öğrenme ve kendini geliştirme olanağı yaratılır. Takım çalışması içinde olumlu sosyal gelişim sağlanır. Bu uygulama gerçekten mümkün müdür? İş koşullarını etkilemede özgürlük, sistemin bütünselliği içinde üretim ve yönetim felsefesi ve uygulanan yönetimler bu sonuçların ortaya çıkmasını engeller. Çünkü yöntemde çalışanların katılımı; önceden ayrıntılı olarak tanımlanmış bir alanda kendi işlerini daha iyi yapmak için çıkan sorunları çözmek olarak sınırlandırılmıştır. Kalite çemberleri, problem çözme grupları ile ancak kendi işlerini daha iyi nasıl yapacakları konusunda yaratıcılık istenmektedir. Bu "katılım" çalışanların iş koşullarını etkileyecek şekilde yetkili kılındıkları bir katılım değildir.

TKY çalışanlara dıştan kontrol yerine içten kontrolü getirmekte , her bir çalışan ve çalışan takımı üretim sürecinde bir sonraki aşamanın "müşteri" olmasına bağlı olarak kendileri gibi bir takım tarafından denetlenmektedirler. Bu da "takım çalışmasının" olumlu bir sosyal iletişim gerçekleştirmesini sağlayamaz. Burada takımlar birbirini izleyen kontrol eden bir takım, diğeri üzerinde işveren, yönetici gibi davranmaya zorlayan bir durumdadır. Bu da özünü dayanışma ve birlikte hareket etme ilkesinin oluşturduğu bir takım çalışması değil, ancak bir baskı aracı olabilir.

 

 

 

5- VERİLERE DAYALI YÖNETİM

Hata oranı, devamsızlık yüzdesi, üretim süresi, kayıp zaman gibi performans ölçütleri ve müşteri tatmin seviyesi her bir fonksiyonel alan için belirlenmelidir. Bu ölçütler yönetimin yapacağı planlamaların temel girdisini oluşturmalıdır. Ayrıca sayısal veriler sürekli iyileştirme faaliyetinin başarısını ölçmek için gerekli olacaktır.

 

 

 

6- SÜREÇ YÖNETİMİ

Kurumlarda yürütülen işler birbiriyle ilişkili bir çok süreçten meydana gelmektedir. Süreç; kaynakları işleyip onlara bir katma değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı haline getiren işlemler dizisidir. Süreç yönetimi aşağıdaki konuları kapsar;

1- Süreçlerin tanımlanması

2- Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi

3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve

4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi

 

 

 

7- ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM

TKY’de esas olan hataları tespit etmek yada hataları ayıklamak değil hata yapmamayı sağlamaktır. Bu gelecek zamanda düşünebilmek anlamına gelmektedir.

 

Ø       Planlarda olabilecek aksaklıklara karşı  önlemlere yer vererek,

 

Ø       Hata kaynaklarının kurutarak,

 

Ø       Süreç bazında kontroller yaparak,

 

Ø       Yapılan hatalardan dersler çıkararak

hataların oluşması engellenebilir.

 

           

 

            TKY'NİN ARAÇLARI

            Problemlerin tanımlanmasında kullanılan araçlar, beyin fırtınası, nominal grup tekniği, akış diyagramıdır. Problemlerin analizinde kullanılan teknikler ise histogram ve güç alan analizidir. Pareto, sebep-sonuç diyagramı, kontrol kartı ve grafikler her ikisi için ortak kullanılmaktadır.

 

 

 

Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası çok sayıda fikir üretilmesi ve insanların yaratıcılığının ortaya çıkarılması için kullanılan bir tekniktir. Herkesin fikrini rahatça söylemesi sağlanır ve daha sonra her fikir için oylama yapılır.

Beyin fırtınası aşağıdaki basamaklar izlenerek uygulanabilir;

·  Başkan seçilir.

· Amaç saptanır.

·  Her takım üyesi sırayla tek bir fikir söyler.

·  Fikirler eleştirilmez ve tartışılmaz.

·  Her fikir tahtaya yazılır.

·  Fikir çıkmayıncaya kadar birkaç tur dönülür.

·  Turlar bitince fikirler anlaşılması için tartışılır.

 

 

 

Nominal Grup Tekniği

Hangi problemin üzerinde ve ne şekilde çalışılacağı konusunda bazen daha fazla otoritesi olan veya daha yüksek sesle konuşan kişinin sözü geçer. Bu durum takım içindeki kişilerde kendi problemleri üzerinde asla çalışamayacağı düşüncesi uyandırır. Bu seçilen problem üzerinde bağlantı eksikliğine ve daha başlangıçta yanlış problemin seçilmesine yol açabilir. Nominal grup tekniği problem seçiminde grup içerisinde herkese eşit hak verilmesini sağlar. 

Nominal grup tekniği aşağıdaki basamaklar izlenerek uygulanabilir;

·  Gruptaki herkes önemli gördüğü problemi yazar ya da söyler.

·  Problem ifadeleri takımın görebileceği bir yere yazılır.

·  Aynı problemin iki kez yazılıp yazılmadığı kontrol edilir.

·  Her probleme bir harf verilir.

·  Grup üyelerinden problemleri önem sırasına göre numaralandırmaları istenir.

·  En yüksek değeri alan problem üzerinde çalışılmak için ayrılır.

·  Bu problem çözüme kavuşturulduktan sonra diğer problemler önem sıralarına göre ele alınır.

 

 

 

Akış Diyagramı

Akış diyagramı herhangi bir üretim ya da hizmet prosesindeki hataları, tekrarları ve yarar sağlamayan basamakları belirlemek için kullanılır. Bu belirleme işlemi prosesin gerçek ve ideal akışları karşılaştırılarak yapılır.

Akış diyagramı prosesin tüm adımlarını gösteren resimsel bir tanıtımdır. Bu diyagramlarla çalışılarak daha önce gözden kaçan ve problemin kaynağı olabilecek adımlar bulunabilir. 

Proses hakkında akış diyagramı yardımı ile bilgi edinecek bir kişi şu adımları izlemelidir;

·  Prosesin uygulanan halinin akış diyagramını çizmeli

·  Her şeyin doğru gitmesi halinde prosesin olması gereken durumunun akış diyagramını çizmeli,

·  ıki diyagramı karşılaştırarak problemin ortaya çıkabileceği farklılık olan yerleri belirlemeli

 

 

 

Güç Alan Analizi

Kişisel ve teşkilatlı olarak değişiklik nasıl oluşur? Bu dinamik bir prosestir. “A” durumundan “B” durumuna, “X” zamanından “Y” zamanına hareketi önerir. Bu hareketin enerjisi nereden gelir? Bu yaklaşım değişiklikleri güçler arasındaki mücadelenin sonucu olarak görmektedir. Bu fikri geliştiren tekniğe güç alan analizi denir. Sürücü güç hararete zorlayan, önleyici güç ise hareketi engelleyen güçtür. Eğer değişiklik yoksa güçler eşittir ya da önleyici güç daha kuvvetlidir.

Güç alanı analizi değişime aşağıda verilen yollarla yardımcı olur;

·  İnsanları arzulanan değişiklikle ilgili her şeyi bir arada düşünmeye zorlar. Burada yaratıcı düşünce desteklenmelidir.

·  Kişileri denge çizgisinin her iki yanındaki faktörlerin önceliği hakkında fikir birliğine varmaları için cesaretlendirir. Takımın fikir birliğine varması için nominal grup tekniği kullanılabilir.

·  İşe başlamak için bir çıkış noktası sağlar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pareto Diagramı  

Pareto analizleri, çeşitli olaylara ilişkin sonuçların %80’inin %20’lik sebeplerden kaynaklandığı varsayımına dayanır ve kaliteyi etkilediği düşünülen tüm unsurların değerlendirilmesi için yapılır. Analizlerde kullanılan diagram, temel sorunu oluşturan alt problemler yada sebeplerin yüzde etkilerini soldan sağa azalan bir düzende grafiksel gösterimini sağlar.

Pareto diagramı, problemin tanımlanması ve yapılan iyileştirmenin seviyesinin ölçülmesi amacıyla kullanılabilecek önemli bir araçtır.

·  Karşılaşılacak problemleri beyin fırtınasıyla seçin.

·  Karşılaştırma için yıllık maliyet, sıklık gibi ölçütler belirleyin.

·  Her kategori için gerekli verileri bir araya getirin.

·  Diğer tüm kategorilere bağıl olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.

·  Kategorileri azalan sıklık veya maliyetine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın.

·  Her sınıflandırma veya kategorisinin üstüne yüksekliği sıklık ya da maliyeti temsil eden bir çizgi çizin.

 

 

 

Sebep-Sonuç Diyagramı 

Sebep-sonuç diyagramı, problem ve bu problemi oluşturan temel sebepler arasındaki ilişkinin grafiksel gösterimidir. Modelde problem “sonuç”, problemi etkileyen faktörler ise “sebep” olarak ele alınır. “Sebep” ve “sonuç”ların belirlenmesi  ise “beyin fırtınası” olarak adlandırılan bir yöntemle yapılır.

Beyin Fırtınası, sorunların gerçek nedenlerini belirlemede kullanılan, oturuma katılanların düşünce ve önerilerini tartışmaya açan ve serbest düşünmeyi sağlayan bir toplantı tekniğidir. Bu toplantıların temel ayırıcı özelliği, sorgulamaya, yargılamaya ve tenkide hiç yer verilmemesidir. Amaç çok sayıda değişik çözümleri kısa zamanda ortaya çıkarmaktır. Sebep-sonuç diyagramları problemi oluşturan sebepleri belirlemesi ve çözüme ulaşmayı sağlaması açısından oldukça yararlıdır.

 

 

 

Gruplandırma 

Gruplandırma, belli kategorilere ve özelliklere göre bilgilerin sınıflandırılması sürecidir. Gruplandırmayı, bir sorunun parçalara ayrılıp tek tek incelenmesi olarak da tanımlayabiliriz.

Gruplandırma, ayrıca sorunların kaynaklarının belirlenmesinde, olumlu değişkenliklerin nedenlerini incelemede yararlı bir araçtır. Gruplandırma, kalite çemberlerinin kullandığı diğer tekniklerin tümünde çok sık olarak uygulanabilmektedir.

 

 

 

Histogram 

Histogramlar, ölçüm değerlerinin dağılımını gösteren ve bu dağılımın standart limitlerine göre durumunu belirten bir çubuk diagram kartlarıdır. Histogramları oluşturan dikdörtgenlerin taban genişlikleri sınıf aralıklarına eşit, alanları ise frekansları ile doğru orantılıdır. Histogramda belirli bir ölçünün kendi içerisindeki dağılımı gösterilir. 

 

 

 

Çetele Tabloları 

Herhangi bir konuda muayene ve test verilerinin kaydedildiği forma “çetele tablosu” veya “kontrol tablosu” adı verilir. Diğer istatistik teknikler için ilk aşamayı ve veri tabanını  oluşturur. Ölçülen veriler bu konuda oluşturulmuş bir forma işlenir. Formun  üzerine verilerin kim tarafından nerede, nasıl, ne zaman sağlandığının belirtilmesi gerekir. Özetle çetele tabloları, verilerin doğru olarak toplanmasını, özetinin  ve analizinin sağlıklı olarak yapılmasını sağlar.

 

 

 

Dağılma Diagramı 

Dağılma Diagramları, kaliteyi etkileyen yada iyileştirmeye konu olan iki özellik arasında, ilişki olup olmadığının belirlenmesi esasına dayanır ve hatayı yarattığı düşünülen unsurun, gerçek neden olup olmadığını ortaya çıkarmada kullanılır.

 

 

 

Kontrol Kartı  

Sıradan ve özel nedenlerden kaynaklanan değişkenlik sorunlarını bulup, ortaya çıkarmak ve gerekli önlemleri alıp düzeltmek amacıyla kullanılır.

Kontrol kartı, sürecin zaman içindeki değişiminin grafik olarak izlenebilmesi, sürece  ait kontrol limitlerine göre normal dışı bir durum olup olmadığının takibi ve problem ortaya çıkmadan, gerekli ikazlara ulaşarak, faaliyetlerin sorunsuz yürütülmesine destek veren bir veri toplama ve analiz  formudur.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TKY’NİN ÖNCÜLERİ

 

DEMİNG’ in Kalite Yaklaşımı

 1930-1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için oluşturup, geliştiren bir istatistikçidir. Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra J. M. JURAN tarafından verilecek eğitimlere önemli bir alt yapı sağlamıştır.

Deming, işletmede çalışanları yönetsel ve teknik kişiler ile operasyonda bulunan kişiler olarak iki kategoriye ayırmıştır. Sistemden sorumlu olan kişileri yönetsel kişiler, sistemin içinde çalışanları da teknik, operasyonel kişiler olarak tanımlamıştır. Bu tanımlamalar ile Deming, işletmede iki ayrı fakat birbirleriyle sürekli alışverişte olan, sorumluluk alanları ve bu alanların gerektirdiği nitelikteki kişiler ile değişime dikkat çekmiştir. Yönetimin asıl işinin de genel ve özel değişim nedenlerini anlamak ve bunlar arasındaki farkları belirlemek olduğunu vurgulamıştır. Sistemin süreçlerinde yer alan değişkenler veya faktörlerden kaynaklanan nedenler; genel değişim nedenleridir. İşi yapanın fiziksel ve duygusal değişimleri, ortamın nemlilik yüzdesi, makine duruşları vb. genel değişim nedenlerine örneklerdir. Belirlenen spesifikasyonların dışındaki hammaddeler, deneyimsiz işçi, kırık takım vb. örnekler özel değişim nedenleri olup bunlar mevcut sistemdeki yapıdan değil, makine, malzeme, işçi vb. faktörlerden kaynaklanabilirler. Bunların ne zaman ortaya çıkacağı tahmin edilemezse de sistemdeki çalışan kişiler tarafından belirlenebilir ve giderilebilirler. Oysa genel değişim nedenleri sistemde kalırlar.

TKY’ nin Kontrol işlevine bakış açısı, felsefesine uygun olarak, sürekli gelişmeyi gerçekleştiren bir süreç oluşturmaya yöneliktir. Bu amaçla Taylor döneminin Planla (P) – Uygula (U) – Gör (G) kavramlarıyla ifade edilen muayene esaslı Kalite Kontrol yaklaşımına, dördüncü bir adım (Harekete Geçme: Eylem) eklenmiştir. Bu fikir ilk kez İstatistiksel Kalite Kontrolünün babası kabul edilen Dr. W. A. Shewart tarafından öne sürülmüştür. Fakat TKY’ nin temel ilkelerinden biri haline gelmesi ve yaygınlaşması, Deming sayesinde gerçekleşmiştir.

 

 

 

Toplam Kalite Yönetiminde 14 Temel İlke

Toplam Kalite Yönetimi, şimdiye kadar üzerinde çok durulmuş, çok şeyler söylenmiş bir alan. Bu konuda yazılmış ciltlerce kaynak bulunuyor. Yaşanan acımasız değişim sürecinde bir işletmenin nasıl ayakta kalması gerektiği konusundaki en ciddi saptamalar toplam kalite yönetiminin en büyük gururu olan Dr. W. Edwards Demig’e ait. Demig şöyle diyor:
* Organizasyonun amaçlarını belirle. Ürün ve hizmet kalitesini geliştirmek için organizasyonun amaçlarını tespit et.
* Yeni yönetim felsefesini benimse. Yeni çağa ayak uydurabilecek bir liderlik üstlenerek ve sorumlulukları öğrenerek yeni yönetim felsefesini benimse ve uygula. Organizasyon faaliyetlerinde alışılmış gecikme ve hatalara, kalifiye olmayan işgücüne, kalitesiz mal ve hizmet üretimine eskiden olduğu gibi artık tolerans gösterme.
* Organizasyonun muayenelere olan bağımlılığını azalt. Organizasyondaki kütle muayenesine son ver. Bunun yerine istatistiksel araçlara önem vererek kalitenin ölçülmesini sağla.
* Organizasyonu fiyat etiketleri ile değerlendirmeyi bırak. Yalnızca fiyat etiketlerine bakarak, organizasyonun başarısını değerlendirme. Düşük kalitenin söz konusu olduğu bir organizasyonda düşük fiyatı başarı olarak kabul etme. Mal ve hizmet sunulmasında müşteri ile uzun-vadeli bir ilişkinin kurulmasına çalış.
* Sürekli gelişmeyi sağla. Organizasyondaki problemleri tespit etmeye çalış. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliği arttırmak için üretim ve hizmet sistemini ve süreçleri sürekli geliştir.
* İş başında eğitimi sağla. Çalışanların organizasyon içerisinde eğitimini sağlayacak modern yöntemleri kurumsallaştır.
* Liderliğin kurumsallaşmasını sağla. Çalışanların performanslarını değerlendirilmesinde modern yöntemlerin uygulanmasını sağla. Çalışanlara işlerini daha iyi yapabilmeleri için yardımcı ol.
* Organizasyonda çalışanlar üzerindeki korkuya son ver. Organizasyon içerisinde çalışanlar üzerindeki korkuyu ortadan kaldır. Tüm işlerin daha kaliteli yapılması için çalışanların güven içinde işlerini yapmalarını sağla.
* Departmanlar arasındaki sınırları kaldır. Organizasyonda araştırma, tasarım, üretim ve satış departmanlarının birlikte hareket ederek sorunları daha etkin bir şekilde çözümleyebilmelerine imkan sağla.
* Sloganlara son ver. Organizasyon içerisindeki sloganları, posterleri ve sayısal hedefleri ortadan kaldır. Çalışanların kendi sloganlarını kendilerinin formüle etmelerine izin ver.
* Organizasyonda sayısal hedefleri ve kotaları ortadan kaldır. Tespit edilen hedefe ulaşmaya çalışmak kalitesizliği beraberinde getirebilir. Çalışanlar ve yöneticiler üst yönetimin istediği hedefe ulaşmak için uzun vadede organizasyonun çıkarlarını zedeleyecek uygulamalar yapabilirler.
* Çalışanların iş yapmalarını engelleyecek uygulamaları ortadan kaldır. Organizasyon içerisinde çalışanların yaptıkları işten gurur duyma haklarını ellerinden alacak ve sınırlayacak uygulamalara ve denetlemelere son ver.
* Eğitim uygula. Organizasyonda çalışanlar için etkin bir eğitim programı oluştur ve çalışanların kendi kendilerini geliştirmelerini teşvik et.
* Transformasyonu herkesin katılımı ile gerçekleştir. Organizasyon içerisinde herkesin transformasyona katkıda bulunmasını sağla. Bu amaca ve misyona yönelik üst düzeyde özel bir yönetim birimi oluştur.

 

 

 

Joseph M. Juran'ın Kalite Yaklaşımı

New York Üniversitesi'nde öğretim üyesi, Western Electrictry Company'de kontrolör görevlerinin yanısıra Juran Enstitüsü'nün kurucusu ve başkanıdır. 1950 yılında üst kademesi için ürün kalitesinin iyileştirilmesi, kalitenin planlanması ve aksaklıkların belirlenmesinde kullanılmak üzere istatistik ve ürün kalitesine ait hemen hemen her konudaki sürekli gelişimi inceleyen Kalite Kontrol El Kitabı eserini yazmıştır. Bunu 1988 yılında Kalite Planlama, 1989 yılında Kalite Liderliği ve 1991 yılında Juran'ın Yeni Kalite Yol Haritası izlemiştir. G. Edward, W.S. Shewhart vb. pekçok, ünlü istatistikçi ve kalite kontrol uzmanları ile çalışmış, II. Dünya Savaşı'ndan sonra bağımsız bir hoca, danışman ve yazar olarak çalışmaya başlamıştır.

Kalite yönetimi felsefesinin evrensel bir süreçten ibaret olduğunu ve bunu da kalite planlama, kontrol ve iyileştirme olarak üç aşamadan oluştuğunu belirtmiştir.

Bir kalite planlaması;

- Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesini,

- Müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek ürün özelliklerinin geliştirilmesini;

- Tedarikçi ihtiyaçlarını karşılayan kalite hedeflerinin oluşturulması ve bunların minimum bir maliyetle sağlanmasına özen gösterilmesini,

- Süreçteki yeterliliğin ispat edilmesi, yeni sürecin işletim koşulları altında kalite hedeflerini karşılayabilmesinin onaylanmasını.

Bir kalite kontrolün ise ;

- Fiili performansın ölçülmesini,

- Planlanan ile gerçekleşen arasındaki farkın belirlenip, sapmaların yorumlanmasını,

- Sapmalardaki farkla ilgili düzeltici önlemlerin alınmasını,

- Nelerin kontrol edileceğinin belirlenmesini,

- Ölçüm birimlerinin seçimini,

- Ölçütlerin oluşturulmasını,

- Performans standartlarının belirlenmesini,

Bir kalite iyileştirmenin;

- Kalite iyileştirme ile ilgili olarak ihtiyaçların belirlenmesini,

- Kalite iyileştirme ile ilgili özel projelerin tanımlanmasını,

- Kalite iyileştirme ile ilgili projelerin organize edilmesini,

- Kalite iyileştirme sebeplerinin keşfinin organize edilmesini,

- Sebepleri bulmak için teşhis hareketinin gerçekleştirilmesini,

- İyileştirme ile ilgili tedavilerin gerçekleştirilmesi ve etkinliğinin onaylanmasını,

- Kalitenin iyileştirilmesi ile ilgili faydanın tespiti için gerekli kontrollerin sağlanmasını kapsar.

Yukarıda da değinildiği gibi, kalite yönetim felsefesinin başlangıç noktasını, belirlenen hedefleri karşılayabilecek ve bunu işletim koşulları altında yapabilecek bir süreç yaratma yani kalite planlama oluşturur. Planlamadan sonraki aşamada sürecin optimal bir etkinlikle çalıştırılabilmesi için işletim güçleri devreye girer. Planlamadaki bazı eksikliklerden dolayı sürecin de birtakım kayıplarla çalışması kaçınılmazdır. Çünkü bu kayıp sürecin doğasında vardır ve işletim kuvvetleri bu kayıpları gideremezler. Bu kayıpların daha kötüye gitmesini engellemek için yapılması gereken şey, kalite kontroldür. Eğer kayıplar daha da fazlalaşırsa oluşturulan ekip; değişimin sebeplerini teşhis için bir araya gelip düzeltici önlemler alır ve süreç tekrar kalite kontrol aşamasını yaşar. Bu üst yönetim kademesine düşen görev, kalite kontrol aşamasına ilave olarak süreçlerin iyileştirilmesi aşamasını tanımaktır.

 

 

 

Arnold V. Feigenbaum'un Kalite Yaklaşımı

Feigenbaum, toplam kalite kontrol ve kalite maliyetleri kavramlarının öncüsüdür. General Electric'de çalışmış, daha sonra da General Electric'de çalışmış, daha sonra da General System Şirketini kurmuştur. 1951 yılında MIT'den doktora derecesini almıştır.

Toplam Kalite Kontrolü en ekonomik seviyede, tam olarak müşteri tatminini sağlamaya yönelik olarak, bir işletme içindeki üretim, pazarlama, insan kaynakları, finansman, mühendislik vb. birimlerdeki çeşitli grupların çabalarını entegre eden bir sistem olarak tanımlamıştır. Kalite kavramını; belirli müşteri ihtiyaçları için ürünün fiili kullanımı ve satış fiyatıyla ilgili olarak en iyi anlamında kullanılırken kontrol kavramını da bir süreç olarak ele almaktadır. Buna göre; kalite standartlarının oluşturulması, bazı standartlara uygunluğun değerlendirilmesi, standartlara ulaşılmadığında düzeltici önlemlerin alınması ve standartlara da iyileştirmeler yapılması için planlama yapılması bu sürecin aşamalarını oluşturmaktadır.

 


SRC BELGESİ BAŞVURU EVRAKLARI

 


ODY BELGESİ BAŞVURU EVRAKLARI 


 

ÜDY BELGESİ BAŞVURU EVRAKLARI